Mientras que en Alemania la comunicación abierta y la expresión del propio punto de vista se dan por descontadas, en muchas otras culturas la comunicación abierta y clara es bastante inusual. La comunicación indirectamente se comunica indirectamente. Por ejemplo, en Japón se evita la comunicación abierta en el trabajo, sobre todo con los superiores, para mantener la armonía y la cortesía. Incluso se da por supuesto que los compañeros pueden "leer el aire", es decir, comunicar implícitamente el malestar o una opinión discrepante de un colega.r colega es reconocido. (Véase al respecto Meyer, Erin: El Mapa Cutlure. Comprender cómo piensan, dirigen y consiguen resultados las personas de diferentes culturasWeinheim: Viley-VCH 2024, p. 43.) Del mismo modo, en los países árabes, el respeto y la cortesía se expresan en contextos empresariales a través de la comunicación indirecta, mientras que un intercambio demasiado abierto puede percibirse como una falta de respeto.

MidaForme regularmente a su equipo internacional en todos los ámbitos de la comunicación intercultural y cree una sensibilidad intercultural en el equipo que les permita actuar abiertamente entre sí de forma reflexiva y considerada. Sólo así se creará una atmósfera de confianza en la que la eficacia y la capacidad de resolución de problemas de los equipos interculturales puedan alcanzar su máximo potencial.

Apoye la integración e inclusión de su talento internacional

Si los nuevos especialistas internacionales enriquecen su equipo, es importante que sean bien recibidos en su empresa, en su cultura corporativa y en Alemania en general. Sólo si el entorno externo se percibe como seguro, las estructuras sociales están en su sitio y el especialista se siente cómodo, podrá desarrollar plenamente su potencial profesional.
Los seres humanos somos seres biológicos y, en primer lugar, hay que satisfacer las necesidades básicas de seguridad, pertenencia y estima antes de poder utilizar la energía para la autorrealización, en nuestro caso la competencia profesional (cf. Maslow, Abraham: "A Theory of Human Motivation", publicado en: Psychological ReviewVol. 50, No. 4, 1943, pp. 370-396).

AcciónDesarrolle una estrategia de incorporación bien pensada para los especialistas internacionales en TI, a fin de facilitar su adaptación cultural. Considere también los aspectos personales de la llegada de su especialista y ofrézcale ayuda para encontrar alojamiento o establecer redes sociales.
Puede consultar aquí nuestros Servicios de Apoyo al Trabajo y la Cultura, que ofrecen a sus especialistas internacionales en TI apoyo precisamente en este ámbito.

Fomente el desarrollo lingüístico de los miembros de su equipo internacional

El estudio Expat City Ranking 2023 realizado por InterNations muestra que las barreras lingüísticas son uno de los mayores retos para los expatriados en Alemania. En ciudades como Berlín, en particular, el 43 % de los expatriados declararon que les resulta difícil desenvolverse en la vida cotidiana debido a la falta de conocimientos de alemán (cf: https://www.expat-news.com/, 14.10.24). Este obstáculo de integración para los expertos internacionales en TI en la vida cotidiana puede trasladarse al entorno profesional: como experimentamos cada día en nuestra actividad operativa como reclutadores de TI, las empresas tecnológicas de nueva creación y las corporaciones internacionales en particular están abiertas a empleados de habla inglesa o utilizan el inglés como lengua principal en su empresa. Sin embargo, en las empresas alemanas establecidas y tradicionales, el alemán suele utilizarse como lengua de trabajo principal y un nivel de alemán de al menos B2 es un criterio de exclusión en el proceso de solicitud o contratación. De ello se deduce que sin conocimientos de alemán, o con escasos conocimientos, no se puede participar con éxito en la vida laboral de muchas empresas alemanas y, a la inversa, que las empresas alemanas no pueden beneficiarse de la experiencia de los profesionales de TI internacionales si no se rompe la barrera lingüística.
Sin embargo, si tenemos una empresa alemana en la que el inglés y el alemán se utilizan de forma intuitiva o alterna en contextos definidos, todo el equipo se beneficia: los colegas nacionales mejoran sus conocimientos de inglés, los colegas internacionales mejoran sus conocimientos de alemán y ambas partes pueden recurrir a su idioma preferido para temas en profundidad y comunicarse así de la mejor manera posible. Esto evita malentendidos y favorece el éxito de los proyectos de su equipo.

MidaOfrezca a sus expertos internacionales en TI cursos de idiomas internos o externos (también puede encontrar cursos de idiomas de nuestros socios colaboradores a través de Baloo, véase aquí), apoye el éxito privado y profesional de sus colegas internacionales en Alemania y fomente así también el éxito de su empresa.

Piense en utilizar más el inglés como lengua de trabajo en determinados contextos, departamentos o en toda su empresa. Una mezcla de inglés y alemán como lenguas de trabajo y un uso flexible de las lenguas han demostrado ser muy rentables, como muestran los resultados de un estudio realizado en 2011 (cf: Hauschildt, Jürgen; Vollstedt, Marina (2001): "Unternehmenssprachen oder Company Language? On the introduction of a standardised language in globally active companies", Manuscritos de los Institutos de Administración de Empresas de la Universidad de Kieln.º 540, Universidad de Kiel, Instituto de Administración de Empresas, Kiel: 2011).

Consideración de las diferencias culturales en las estructuras jerárquicas

Las diferencias culturales en la comprensión jerárquica de los miembros de un equipo internacional pueden complicar enormemente los procesos dentro de la empresa y provocar malentendidos y una "falta de encaje" entre los empleados.
Imaginemos una situación en la que informáticos indios y alemanes trabajan en un proyecto. En una reunión, el jefe de línea anuncia un cambio de estrategia para el proyecto. El cambio de estrategia no es muy eficaz y un informático alemán expresa sus críticas.su opinión y hace sus propias sugerencias. Lo que el especialista alemán ve como algo natural y constructivo incomoda a la especialista india. Ella percibe el comportamiento delr comportamiento de su colega como irrespetuoso e inapropiado, ya que ellale, el comportamiento de su colega es irrespetuoso e inapropiado, ya que sólo le haría tales sugerencias si se lo pidiera explícitamente. La India sigue siendo una sociedad colectivista en la que existe una gran distancia de poder y las estructuras jerárquicas se reconocen e incluso se esperan (Kreuser, Gabriele: La clave del mercado indio. Entender la mentalidad y la cultura, negociar con éxitoWiesbaden: Gabler 2002, p. 151f.).
Entonces, ¿qué efectos puede tener en el caso imaginado aquí el desconocimiento de las diferencias culturales en la comprensión de la jerarquía?
La relación del miembro indio del equipo con elr colega alemán puede cambiar negativamente a largo plazo. El especialista indio podría sentirse incómodo en el equipo y una "falta de encaje" podría lesurgir para ellos. El debilitamiento de la relación de confianza impide tomar decisiones importantes con profesionalidad. Se pone en peligro el éxito de todo el proyecto.
El superior jerárquico también podría impedir un debate abierto y declaraciones de los miembros del equipo y juzgar mal el silencio del especialista indio. Podríaél como menos competente, menos orientado a las soluciones y menos imaginativo. También en este caso se deterioraría la relación entre el jefe de línea y el miembro indio de su equipo. A su vez, el especialista indio podría acusar a su jefe de falta de autoridad y asertividad. Esto puede minar la confianza en el liderazgo y dar lugar a métodos de trabajo ineficaces. En la India, la falta de autoridad se equipara a la falta de atención, lo que puede hacer que disminuya la motivación del empleado.

medir:
Sensibilizar a los directivos y a los miembros de los equipos nacionales e internacionales sobre las diferentes formas de entender la jerarquía. La formación permite a todos los miembros del equipo comprender y categorizar las expectativas y percepciones de los demás y evitar así malentendidos e incomodidades. (Eche un vistazo aquí nuestro servicio de consultoría intercultural)
Anime a los superiores jerárquicos a adoptar un estilo de liderazgo híbrido que tenga en cuenta tanto las expectativas de las jerarquías planas (por ejemplo, en las culturas occidentales) como el liderazgo autoritario (por ejemplo, en las culturas asiáticas). Los directivos deben ser capaces de actuar con flexibilidad y adaptar sus planteamientos de liderazgo a la composición cultural respectiva del equipo.
Comunique claramente sus expectativas sobre el equipo desde el principio y explique su estilo de liderazgo para evitar malentendidos. Piense en un programa de tutoría en el que especialistas internacionales con experiencia apoyen a los compañeros que aún se están adaptando a la vida laboral alemana.
Por último, pero no por ello menos importante, establezca una cultura de apertura y flexibilidad en su equipo, de la que todos puedan aprender y mejorar sus competencias interculturales. Es una auténtica ventaja competitiva.

Apoyo de proveedores de servicios especializados

Cuando las empresas intentan superar las barreras culturales en sus equipos internacionales, ya han dado dos pasos importantes: sensibilizar e iniciar la búsqueda de soluciones. Desgraciadamente, el proceso de aplicación sigue planteando retos considerables:
A menudo se carece de la experiencia y la perspectiva objetiva necesarias para reconocer y gestionar eficazmente las diferencias culturales. Además, hay que encontrar tiempo y recursos para adquirir conocimientos de forma independiente y desarrollar programas sostenibles de competencia intercultural. Los directivos que se centran en sus tareas diarias a menudo pasan por alto la profundidad y complejidad de los retos culturales y aplican soluciones a corto plazo y no holísticas. Esto agrava los problemas y provoca un aumento de los conflictos en el equipo y de los malentendidos en la toma de decisiones. Los esfuerzos internos por resolver los retos culturales pueden verse distorsionados por la dinámica organizativa y los prejuicios.
Un proveedor de servicios externo aporta una perspectiva objetiva y neutral que ayuda a analizar los problemas con imparcialidad y a desarrollar soluciones constructivas. Enellos tiene una amplia experiencia en una gran variedad de culturas y conoce los métodos necesarios para superar las divergencias culturales. Esto significa que los programas de sensibilización y formación pueden aplicarse y mantenerse eficazmente sin afectar a la actividad cotidiana. Además, los proveedores de servicios externos suelen ofrecer servicios de consultoría a largo plazo tras los programas de formación y resolución de conflictos para garantizar que las medidas tengan un efecto duradero.

medir:
Busque buenos proveedores de servicios en el ámbito de la gestión intercultural, la consultoría intercultural y la formación/coaching intercultural. Asegúrese de que el proveedor puede ofrecer soluciones a medida, realizar un análisis de su equipo/empresa y desarrollar programas específicamente adaptados a sus necesidades y a la composición de su equipo. Estos programas deben incluir métodos y herramientas prácticas, como talleres, simulaciones y coaching grupal o individual, que puedan integrarse fácilmente en la rutina de trabajo diaria de su equipo. El consultor intercultural que elija también debe tener un alto nivel de sensibilidad intercultural y ser sensible a las características culturales de su organización y sus empleados. Es esencial un profundo conocimiento de las distintas culturas y estilos de comunicación. Por último, pero no por ello menos importante, el servicio no sólo debe ofrecer formación a corto plazo, sino también asesoramiento y apoyo a largo plazo para garantizar el desarrollo y la aplicación continuos de las competencias interculturales.

Superar las barreras culturales en la contratación de personal informático abre un amplio abanico de oportunidades de éxito, ya que facilita el acceso a una mayor reserva de talentos en todo el mundo y permite una colaboración productiva en equipos multiculturales. Una vez eliminados todos los posibles obstáculos y malentendidos, el equipo internacional puede desarrollar todo su potencial: ¡los planteamientos y soluciones más innovadores y creativos surgen de las diferentes perspectivas culturales!
Si necesita ayuda para superar los obstáculos culturales en su equipo internacional o desea integrar a especialistas internacionales en su equipo, póngase en contacto con o eche un vistazo aquí nuestros Servicios de Apoyo al Trabajo y la Cultura.

Escrito por: Julia Anand, Responsable de Contratación y Consultoría Intercultural, Baloo - Getting IT-Experts across

Material de imagen de: Aranju